La solución que permite identificar a personas a través de la red.

Fantastica entrevista de El Diario de León en el Parador Hostal San Marcos, hablando de emprendimiento, identificación electrónica y ciberseguridad.

Enlace a la entrevista (pdf).El Diario de León

Enlace a la entrevista (web). Web.El Diario de León

 

Revolution Banking 2016

Tuve la oportunidad de participar en el evento organizado por IIR Revolution Banking este mayo 2016.

Nos toco hablar de las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías de identificación y firma electrónica en el contexto de cambios radicales que esta viviendo la banca

Mi experiencia dándome de alta online en el primer banco que lo hace en España, Number26.

Number26 ha aterrizado en España y fuerte: una propuesta basada en el móvil y trasgrediendo con un alta 100% online, incluyendo el proceso de on-boarding del cliente.

Number26 adelantó la noticia de su desembarco en España hace unos meses y ahora ha avisado a todos sus “fans” para que se den de alta. Yo lo he hecho, entre otras cosas, por lo que me toca: eID lleva trabajando dos años en tecnología para que esto pueda ocurrir y queríamos ver el rendimiento de nuestros competidores.

Varias lecturas de este movimiento: la de “por encima”:  la banca tiene otro competidor más en España, con la movilidad por bandera. Y la segunda, para mí de más calado: que una empresa con 25k de inversión que comienza su andadura en 2013 y cuyo eslogan reza: “Europe´s most modern bank account”, con menos de 50 empleados y con tres rondas de financiación por un total de $12,73m (Fuente: Crunchbase) ya está en varios países intentado hacer negocio en una industria tan regulada como la banca. Y tomen nota en el enlace de Cruchbase porque los últimos diez millones en una serie A fueron obtenidos a mediados de este año en curso, es decir, que los recursos con los que salen fuera son más bien de garaje y no de una entidad con demasiado músculo.

Bueno, a la prueba: El tiempo para darme de alta ha tomado 2 días y en tiempo efectivo aproximadamente 25 minutos. He evitado mi desplazamiento a sucursales (que obviamente no tienen en España) y ya tengo mi cuenta corriente activa para operar, a la espera de mi tarjeta de crédito que está en tránsito.  Podríamos entrar en discusión de las tarifas, comisiones, cómo funciona el servicio pero creo que esto es para otra historia.

Con conocimiento de causa, mis reflexiones son las siguientes:

  • Un punto para Number26, su trasgresión y aplomo para avanzar como startup.
  • Un punto (en este caso rojo) para Number26, por saltarse a la torera las leyes de protección de datos (ver los términos y condiciones del contrato que apuntan a una página errónea) y la regulación europea de blanqueo de capitales, qué esta a punto pero que todavía solo tiene un borrador para la verificación no presencial por videoconferencia para identificar a clientes. Esperaré a ver al regulador cómo se comporta con una solución de on-boarding que no tiene a día de hoy protección en el servicio ejecutivo del blanqueo de capitales. En eID nos ha costado 2,2 años y fuertes requerimientos como una garantía de tres millones de euros para cumplir con este artículo para ser la primera solución en Europa que cumple con el nuevo reglamento. Nos quedamos expectantes para ver las reacciones, porque como siempre los reguladores en España causan dolor al emprendimiento patrio y otros más prácticos nos podrían pasar y saludar por la derecha en este sentido. En fin, para que tomemos nota.
  • Viendo el proceso de on-boarding y la tecnología aplicada me quedo tranquilo por los clientes que han apostado por nosotros. Nuestra experiencia de usuario es mejor: pasamos de más de 8 minutos de videoconferencia a menos de 1 minuto de nuestra solución en el proceso de registro. También añadimos cosas importantes a la fiabilidad y seguridad del sistema. Esto supone menos fricciones en el cliente y un creemos que un coste más óptimo y una ventaja competitiva para nuestros clientes.

Un saludo a todos los fans de la transformación digital de este sector:

Iván Nabalón, CEO eID, www.electronicid.eu

Conéctate conmigo en Linkedin: https://es.linkedin.com/in/ivannabalon

Premio Cybercamp para eID

En septiembre de este año fuimos seleccionados por INCIBE (Instituto Nacional para la Ciberseguridad, Antiguo INTECO) de entre 90 empresaas para el proceso de aceleración de startups realizado por INCIBE, la Agencia de Desarrollo Economico de Castilla y León y Loogic.es. Todo de cara al Investor Day, en el Cybercamp.es, el mayor evento de ciberseguridad en España organizado por INCIBE.

El pasado domingo se realizo el pitch a inversores y resultamos ganadores (tercer puesto) lo cual pensamos que es una gran noticia para nuestra startup.

Algunas fotos del evento:

 

Lo Nuevo en Democracia: el ciudadano y la democracia digital participativa

El 8 de Octubre de 2015 tuvo lugar el Congreso #e_volucion, celebrado en Valladolid y organizado por El Norte de Castilla. Me invitaron a realizar una ponencia sobre Civitana.org que titule: Lo Nuevo en Democracia: El ciudadano y la democracia digital participativa.

Resumen del Congreso | Ponentes | Programa

Video Resumen

Algunas fotos de nuestro bloque: hacia la e-sociedad, cómo triunfar gracias a la participación ciudadana. Expuso expuso sus ideas Carolina González, Community Manager de la Policia, Alejandro Romero, CEO de Alto Analitycs  y la última a mi cargo con la Presentación de Civitana.org. Lo Nuevo en Democracia: El ciudadano y la democracia digital participativa.

Después tuvimos el honor de compartir mesa redonda con el nuevo alcalde de Valladolid Óscar Puente, muy activo en las redes sociales.

Gracias a Javier Escribano -cabeza visible de la organización-, al El Norte de Castilla y resto de patrocinadores del Congreso. Fue todo un éxito y un orgullo compartir espacio con tanto talento.

Captura

 

Una red social donde reina la democracia

Iván Nabalón dirige el proyecto civitana.org, «la primera red social orientada a la participación ciudadana y gobierno abierto, un espacio de democracia en estado puro, que propone un cambio histórico importante y realizado de forma pacífica, para que las personas ocupen el lugar que les toca, que es el más importante».

Para acceder a la entrevista en e-volución hacer clic aquí.

 

 

Banca Vs Tecnologicas: La privacidad como elemento clave para resistir el golpe.

Mucho se habla de la guerra que se disputa entre la Banca Tradicional y la fuerza que acompaña a las Tecnológicas para romper el sector financiero tal y como lo conocemos.

Creo que para cualquiera que sea mínimamente consciente de lo que hoy ocurre, sepa leer y atar cabos, entenderá que las tecnológicas tienen a mano armas muy poderosas con las que competir y que se presumen imparables si las mentes innovadores de la banca más tradicional no las saben confrontar.

Pongamos un ejemplo sobre el crédito al consumo: el otro día vi una de las múltiples excentricidades –realidades- de Amazon: entregar un coche en tu puerta.

Me puse a pensar:

nissan amazon 2

A nadie le puede extrañar que dentro de poco, con la información que por ejemplo Google tiene sobre tu vida (los sitios físicos que visitas, las webs que ves y en definitiva, los intereses que tienes) un día pueda llegar a tu puerta y decirte: “Sabemos que estas interesado en este coche, te gustaría comprártelo y recibirlo mañana en la puerta de tu casa: Hemos encontrado el mejor precio y el mejor seguro y lo puedes pagar todo en 5 años con una cuota mensual de 350€, seguro incluido. La buena suerte es que si haces clic aquí lo puedes contratar en un solo paso, en este instante”

¿Os parece esto algo futurista?

Alguien pensará que esto es un poco más complejo: la regulación, el riesgo, la solvencia, la falta de canal presencial o la confianza, pero la realidad es que ninguno de estas restricciones será un impedimento si a compañías que tienen más liquidez que países de gran tamaño les motiva entrar con fuerza en un proyecto de estas características.

Yo desconozco los planes de las tecnológicas al respecto pero mi opinión es en su tema a su alcance, entre otros muchos segmentos de mercado del sector financiero. Es probable que en los próximos años veamos cosas de este tipo en el mercado.

Me gustará ver cómo reaccionará la banca en este sentido. Obviamente no tiene la capacidad de los insights del cliente, algo que limitará su campo de actuación, pero dejemos el tiempo pasar.

Mientras tanto qué tenemos; pues la vía tradicional, que es la que conocemos. También tengo un ejemplo aquí para ilustrar y hacer una comparación: el año pasado financie mi moto nueva y solicite a mi banco –en el último día- una simulación de un crédito. Circunstancialmente, con casi cinco puntos de diferencia con la financiera de la moto, obviamente acepte esta última, pero esto no es importante. Lo importante es que la misma persona que me atendió en la oficina me llamo seis semanas después para ofrecerme el seguro de la moto y como tenemos confianza le puse en situación: Manuel, sabes que solicité un crédito para comprar la moto hace algunas semanas , ¿Cómo crees tú que iba a financiar la moto y comenzar a usarla sin seguro? ¿No crees que llegas un poco tarde? Esta es la anécdota de la previsión de uno de los bancos en la actualidad.

Y la pregunta es la siguiente: ¿Tienen los bancos capacidad de competir con las tecnológicas? Mi opinión es que es complejo y mi consejo es que si quieren competir una de las cosas que deberían de hacer es ahondar en la principal causa que puede provocar esté cambio, que es la capacidad de las tecnológicas de conocernos mejor que nosotros mismos. Si tuviera que lidiar con este reto intentaría crear un lobby que permita a las personas tomar consciencia de verdad del abuso de las tecnológicas con los datos de carácter personal, principal fuente de conocimiento y de potencial cambio disruptivo del sector. Intentaría cambiar algunas premisas de base influenciando la legislación y los derechos fundamentales y hacia las personas para la toma de consciencia del peligro y riesgo que el estatus actual puede ocasionar en nuestras vidas. Esto haría yo.

Las inversiones unen la línea de puntos entre la misión y la visión de una organización.

A inicios de 2009 tuve una reunión con David Hansen, presidente de capítulos del Instituto Internacional de Análisis de Negocio en Canadá (IIBA-Internacional Institute for Business Analysis) para iniciar los trámites de la creación del capítulo del IIBA en España. El IIBA es la organización más avanzada en el desarrollo y divulgación científica del Análisis de Negocio que trata de mejorar la gestión de las organizaciones en lo concerniente a la selección de las inversiones más adecuadas y a realizar una correcta gestión de sus requerimientos. En un punto de la reunión pregunte a David por el significado real del análisis del negocio y él me contesto lo siguiente: “Iván, debemos de ver las inversiones en las organizaciones como un conjunto de flechas que se lanzan sobre una diana, cuanto más se alejan las flechas del centro, el jugador se pone en una mejor disposición para perder, al igual que si una organización no acierta en las inversiones que elige o estas son mal definidas, la organización tiende a desaparecer en detrimento de su competencia. Para esto hemos creado las buenas prácticas del Análisis de Negocio, para evitar justamente esto” La reflexión que hizo David para definir la práctica del  Análisis de Negocio a través de este ejemplo me ha servido muchas veces para explicarlo a colegas y clientes y pienso que es una buena introducción para lo que vais a leer en este capítulo.

En el punto final, la conclusión es bastante sencilla: debemos de seleccionar e invertir en las ideas que con el menor coste contribuyen con mayores beneficios a los ciudadanos en el contexto de una estrategia.

Debemos, además, de definir muy bien el producto/servicio de la inversión para que este pueda ser entregado en plazo y en calidad y cumpla con las expectativas y beneficios estimados cuando ha sido seleccionado.

El objetivo y única finalidad de una inversión es contribuir de forma excepcional y positiva en la transformación de una organización con un beneficio alineado con la estrategia y por ende, entregado al ciudadano.

Si los gastos sirven para mantener una organización a flote, las inversiones existen para transformarla de forma notoria, consiguiendo beneficios en la vida útil del bien en el que se invierte.

Las organizaciones con una gestión de primera tienen un gasto óptimo y el peso de las inversiones de transformación es mayor.

Las inversiones entregan productos, servicios, resultados únicos. Estos se definen de antemano y al justificar su compra estamos justificando la inversión.

Una vez definidos los productos/servicios y justificados aparecen los proyectos, que son esfuerzos temporales orientados a poner en marcha o entregar  los productos o servicios. En las organizaciones muchas veces mezclamos los términos y la mayoría mezclamos los distintos elementos, lo que hace que mezclemos las buenas prácticas para entregar las inversiones, con el consiguiente impacto negativo en el rendimiento de su puesta en marcha.

Si una inversión no trae beneficios, entonces el coste de oportunidad es alto. Si de forma sistemática, las inversiones no traen beneficios, o estos no son los esperados, entonces la organización se imposibilita así misma para alcanzar su visión de futuro.

Existen dos vertientes de evaluación de las inversiones. La primera, que es la que comúnmente se realiza, responde a como ha sido entregado el proyecto en su famosa triple restricción (calidad, coste, tiempo). De aquí se desprenden juicios normales, como “el proyecto ha salido bien”, “hemos cumplido con los costes”, “solo ha habido un retraso de x meses con el proyecto”, etc…

La otra vertiente de evaluación, que existe con menos frecuencia, debe analizar lo que a mi forma de ver es más importante para la organización. Las respuestas que tenemos que conseguir tienen que ver con alguna de estas preguntas: ¿Ha contribuido la inversión con los beneficios que esperábamos? ¿Resuelve los problemas de la organización¿ ¿añade valor a los desafíos futuros de la organización respecto a los ciudadanos? El alcance del producto o servicio que hemos diseñado ¿ha sido entregado totalmente?

Este capítulo pretende definir y aclarar algunos malentendidos que se crean entre los principales elementos de las inversiones y describe algunos marcos metodológicos y buenas prácticas que pueden ayudaros a entregar el valor esperado por las inversiones al ciudadano.

A falta de un marco metodológico y de buenas prácticas específico para la administración en este sentido, me baso en prácticas de Análisis de Negocio, Gestión de Proyectos, Cartera de Proyecto  y Gestión de servicios basadas en normativos del IIBA®-International Institute for Business Analysis y PMI®-Project Management Institute.

La falta de planificación en etapas tempranas, por ejemplo para definir los requisitos del producto/servicio del proyecto o en las estimaciones de coste y tiempo, hacen que los proyectos comiencen muchas veces con una alta probabilidad de fracaso. La falta de disciplina y mecanismos en las etapas de planificación, control y monitorización durante ejecución, resultan también importantes en la búsqueda de la excelencia en la gestión de las inversiones/proyectos.

Para ofrecer una nota del estado de la gestión de la cartera de inversiones en España puedo referirme a las distintas evaluaciones del modelo de madurez OPM3-Organizational Project Management Maturity Model (Modelo de Madurez Organizacional en la Gestión de Proyectos) del Project Management Institute. El OPM3 es el único marco de referencia que conozco que haga una evaluación rigurosa y objetiva sobre el estado del arte en la gestión de la cartera de inversiones en la organización. Es un modelo que no lleva en el mercado muchos años, pero que se está convirtiendo en la referencia mundial de modelos para el objetivo que plantea.

En los últimos años hemos realizado más de veinte evaluaciones sobre el modelo, tanto en ámbito privado como público y la mayor parte en España y Portugal. A los resultados obtenidos hemos sumado la base de experiencias del PMI® a nivel mundial. Los resultados ofrecidos (que se pueden medir en una escala de 1 sobre 10 en el grado de madurez) han sido muy reveladores. Mientras existen algunas industrias, como la defensa, que obtienen una puntuación de 3 sobre 10, la mayoría de las industrias, incluyendo la industria financiera, farmacéutica, ingeniería, telecomunicaciones, no sobrepasan en ningún caso el 2 sobre 10 y haciendo referencia al sector público, los estudios realizados no superan el 1 sobre 10 de media, lo que da una referencia bastante significativa del estado del arte en esta materia en la gestión pública.

La gestión de la cartera tiene estas fases:

Gestión de la Demanda y Selección de la Cartera. Es el proceso inicial de gestión de la cartera y trata las inversiones desde que están en un estado semilla (ideas) hasta su justificación y alineamiento con el plan estratégico. Realizar la mejor selección en el tiempo de las inversiones más adecuadas dadas las restricciones de medios con los que la organización cuenta.

Diseño de Productos y Servicios. Proceso de diseño de inversiones detallado.

Ejecución. La fase se enfoca en entregar los productos y servicios concebidos y diseñados en etapas anteriores, una vez más, con las restricciones de coste, alcance, tiempo y calidad demandados. El proceso finaliza con una correcta transición al soporte o mantenimiento del producto o servicio.

Realización. Una vez entregados los productos y servicios entran en producción. El proceso se cierra con la medición de los beneficios y con el aprendizaje de a través de las lecciones aprendidas.

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