Las inversiones unen la línea de puntos entre la misión y la visión de una organización.

A inicios de 2009 tuve una reunión con David Hansen, presidente de capítulos del Instituto Internacional de Análisis de Negocio en Canadá (IIBA-Internacional Institute for Business Analysis) para iniciar los trámites de la creación del capítulo del IIBA en España. El IIBA es la organización más avanzada en el desarrollo y divulgación científica del Análisis de Negocio que trata de mejorar la gestión de las organizaciones en lo concerniente a la selección de las inversiones más adecuadas y a realizar una correcta gestión de sus requerimientos. En un punto de la reunión pregunte a David por el significado real del análisis del negocio y él me contesto lo siguiente: “Iván, debemos de ver las inversiones en las organizaciones como un conjunto de flechas que se lanzan sobre una diana, cuanto más se alejan las flechas del centro, el jugador se pone en una mejor disposición para perder, al igual que si una organización no acierta en las inversiones que elige o estas son mal definidas, la organización tiende a desaparecer en detrimento de su competencia. Para esto hemos creado las buenas prácticas del Análisis de Negocio, para evitar justamente esto” La reflexión que hizo David para definir la práctica del  Análisis de Negocio a través de este ejemplo me ha servido muchas veces para explicarlo a colegas y clientes y pienso que es una buena introducción para lo que vais a leer en este capítulo.

En el punto final, la conclusión es bastante sencilla: debemos de seleccionar e invertir en las ideas que con el menor coste contribuyen con mayores beneficios a los ciudadanos en el contexto de una estrategia.

Debemos, además, de definir muy bien el producto/servicio de la inversión para que este pueda ser entregado en plazo y en calidad y cumpla con las expectativas y beneficios estimados cuando ha sido seleccionado.

El objetivo y única finalidad de una inversión es contribuir de forma excepcional y positiva en la transformación de una organización con un beneficio alineado con la estrategia y por ende, entregado al ciudadano.

Si los gastos sirven para mantener una organización a flote, las inversiones existen para transformarla de forma notoria, consiguiendo beneficios en la vida útil del bien en el que se invierte.

Las organizaciones con una gestión de primera tienen un gasto óptimo y el peso de las inversiones de transformación es mayor.

Las inversiones entregan productos, servicios, resultados únicos. Estos se definen de antemano y al justificar su compra estamos justificando la inversión.

Una vez definidos los productos/servicios y justificados aparecen los proyectos, que son esfuerzos temporales orientados a poner en marcha o entregar  los productos o servicios. En las organizaciones muchas veces mezclamos los términos y la mayoría mezclamos los distintos elementos, lo que hace que mezclemos las buenas prácticas para entregar las inversiones, con el consiguiente impacto negativo en el rendimiento de su puesta en marcha.

Si una inversión no trae beneficios, entonces el coste de oportunidad es alto. Si de forma sistemática, las inversiones no traen beneficios, o estos no son los esperados, entonces la organización se imposibilita así misma para alcanzar su visión de futuro.

Existen dos vertientes de evaluación de las inversiones. La primera, que es la que comúnmente se realiza, responde a como ha sido entregado el proyecto en su famosa triple restricción (calidad, coste, tiempo). De aquí se desprenden juicios normales, como “el proyecto ha salido bien”, “hemos cumplido con los costes”, “solo ha habido un retraso de x meses con el proyecto”, etc…

La otra vertiente de evaluación, que existe con menos frecuencia, debe analizar lo que a mi forma de ver es más importante para la organización. Las respuestas que tenemos que conseguir tienen que ver con alguna de estas preguntas: ¿Ha contribuido la inversión con los beneficios que esperábamos? ¿Resuelve los problemas de la organización¿ ¿añade valor a los desafíos futuros de la organización respecto a los ciudadanos? El alcance del producto o servicio que hemos diseñado ¿ha sido entregado totalmente?

Este capítulo pretende definir y aclarar algunos malentendidos que se crean entre los principales elementos de las inversiones y describe algunos marcos metodológicos y buenas prácticas que pueden ayudaros a entregar el valor esperado por las inversiones al ciudadano.

A falta de un marco metodológico y de buenas prácticas específico para la administración en este sentido, me baso en prácticas de Análisis de Negocio, Gestión de Proyectos, Cartera de Proyecto  y Gestión de servicios basadas en normativos del IIBA®-International Institute for Business Analysis y PMI®-Project Management Institute.

La falta de planificación en etapas tempranas, por ejemplo para definir los requisitos del producto/servicio del proyecto o en las estimaciones de coste y tiempo, hacen que los proyectos comiencen muchas veces con una alta probabilidad de fracaso. La falta de disciplina y mecanismos en las etapas de planificación, control y monitorización durante ejecución, resultan también importantes en la búsqueda de la excelencia en la gestión de las inversiones/proyectos.

Para ofrecer una nota del estado de la gestión de la cartera de inversiones en España puedo referirme a las distintas evaluaciones del modelo de madurez OPM3-Organizational Project Management Maturity Model (Modelo de Madurez Organizacional en la Gestión de Proyectos) del Project Management Institute. El OPM3 es el único marco de referencia que conozco que haga una evaluación rigurosa y objetiva sobre el estado del arte en la gestión de la cartera de inversiones en la organización. Es un modelo que no lleva en el mercado muchos años, pero que se está convirtiendo en la referencia mundial de modelos para el objetivo que plantea.

En los últimos años hemos realizado más de veinte evaluaciones sobre el modelo, tanto en ámbito privado como público y la mayor parte en España y Portugal. A los resultados obtenidos hemos sumado la base de experiencias del PMI® a nivel mundial. Los resultados ofrecidos (que se pueden medir en una escala de 1 sobre 10 en el grado de madurez) han sido muy reveladores. Mientras existen algunas industrias, como la defensa, que obtienen una puntuación de 3 sobre 10, la mayoría de las industrias, incluyendo la industria financiera, farmacéutica, ingeniería, telecomunicaciones, no sobrepasan en ningún caso el 2 sobre 10 y haciendo referencia al sector público, los estudios realizados no superan el 1 sobre 10 de media, lo que da una referencia bastante significativa del estado del arte en esta materia en la gestión pública.

La gestión de la cartera tiene estas fases:

Gestión de la Demanda y Selección de la Cartera. Es el proceso inicial de gestión de la cartera y trata las inversiones desde que están en un estado semilla (ideas) hasta su justificación y alineamiento con el plan estratégico. Realizar la mejor selección en el tiempo de las inversiones más adecuadas dadas las restricciones de medios con los que la organización cuenta.

Diseño de Productos y Servicios. Proceso de diseño de inversiones detallado.

Ejecución. La fase se enfoca en entregar los productos y servicios concebidos y diseñados en etapas anteriores, una vez más, con las restricciones de coste, alcance, tiempo y calidad demandados. El proceso finaliza con una correcta transición al soporte o mantenimiento del producto o servicio.

Realización. Una vez entregados los productos y servicios entran en producción. El proceso se cierra con la medición de los beneficios y con el aprendizaje de a través de las lecciones aprendidas.

¿Te apetece leer el libro de donde está extraído este artículo?

Puedes bajarlo aquí en pdf, encontrarlo en papel Amazon o en formato digital en iTunes.

Published by Ivan Nabalón

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